華銳風電激進的發(fā)展模式使得其把主要精力用于數(shù)量、規(guī)模的擴張上，而忽視了管理的精細化。事實上，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，需管理的人員和資產越來越龐大，管理層級也越來越多，沒有完善的制度作為保障，就會使得管理缺乏效率，產品質量難以掌控。2011年后，隨著產能的大幅擴張，華銳風電的產品出現(xiàn)了越來越多的故障，在2013年3月曾經出現(xiàn)七、八臺風機同時停機的情況。由于產品故障越來越多，華銳風電采用了“技術不足客服彌補”的方式解決問題，但其所付出的維護成本是高昂的。管理的粗放使得華銳風電在技術、質量方面無法超越同行，不得不采用“低價”方式以贏得市場。但是，這種“低價”引發(fā)的價格戰(zhàn)進一步加劇了行業(yè)的產能過剩，也使得整個行業(yè)的利潤率進一步降低，最終也危害了華銳風電自身。
　　治理失序
　　韓俊良是華銳風電的創(chuàng)始人，曾經擔任大連重工起重設計院院長的職務，2006年同其他股東一起創(chuàng)立華銳風電，并從創(chuàng)立公司開始直到2012年一直擔任公司董事長兼總裁的職務。韓俊良不但主導了公司的重大決策，也一手操控了公司的管理高層。公司治理結構的不合理嚴重影響了華銳風電的決策程序。
　　華銳風電高管多為韓俊良舊部，都有大連重工的背景。據媒體披露，華銳風電副總經理劉征奇曾任大連重工起重設計院副院長，副總裁金寶年曾任大連重工起重設計院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長，并且大多數(shù)部門經理也都來自于大連重工。
　　華銳風電的公司治理結構，使得韓俊良能夠絕對掌控公司的所有重大決策，韓俊良的強勢使得其個人意志能夠迅速在整個公司貫徹，個人意志成為整個公司的意志，公司也很難再聽到不同的“聲音”。韓俊良在華銳風電創(chuàng)立開始就尤其注重速度、數(shù)量、規(guī)模的擴張，這是造就華銳風電在2006年至2010年大發(fā)展的重要因素。2011年風電行業(yè)產能過剩、效益下降，而韓俊良仍然執(zhí)迷于數(shù)量、規(guī)模的擴張，從而加劇了公司的高存貨和高應付款。公司治理結構的不合理使得韓俊良的錯誤決策沒能及時得到糾正，一直到2013年曝出會計造假丑聞，韓俊良才被迫辭去董事長職務，這種激進的規(guī)模擴張模式才得到糾正。
　　過高的發(fā)行價和會計造假丑化了華銳風電的聲譽。2011年1月13日華銳風電成功上市，發(fā)行價為90元/股，號稱“主板最貴發(fā)行價”。如此之高的發(fā)行價遭到了業(yè)內人士的質疑。因為在2010年風機價格事實上已經開始大幅度下降，行業(yè)的激烈競爭使得風機的銷售量和銷售價格都面臨著較大的下降壓力，整個風電行業(yè)產能過剩已初現(xiàn)端倪。在如此的行業(yè)背景下，保薦機構還認為華銳風電上市后將具有“高成長性”。這不由得讓人懷疑是大股東和保薦機構在有意識地夸大行業(yè)前景、高估公司的利潤和市盈率。套用業(yè)內人士的話說，這是華銳風電的大股東和保薦機構利用國家定價機制、詢價機制、審批制度中的一些缺陷，并借由行業(yè)龍頭的光環(huán)進行炒作而制造的一個資本泡沫?，F(xiàn)實中，華銳風電的股價從上市后就一直狂跌，這進一步加深了人們對大股東和保薦機構夸大、炒作的嫌疑。
　　目前華銳風電的處境已有所好轉，產業(yè)政策的調整使整個風電行業(yè)效益出現(xiàn)了回暖，內部因素就成為制約華銳風電發(fā)展的主要因素。華銳風電要突破目前的困境就必須制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略、完善公司治理結構、管理進一步精細化。