類似的問題還很多，客觀的說，站在不同立場上，彼此都沒有過錯。筆者希望保姆把孩子照顧得好一些，保姆則希望輕松一些獲得的收入更多一些；廠家希望經(jīng)銷商主動投入，經(jīng)銷商則希望廠家多給政策。這種基于產(chǎn)品所有權(quán)的不同思考方式，也造成了廠商為了爭取自身利益的最大化，更多時候彼此之間體現(xiàn)的是一種博弈關系。
    辭退保姆與“砍”經(jīng)銷商
    出于對孩子成長的考慮，筆者決定辭退這保姆。但短期之內(nèi)，沒辦法找到個合適和人選，同時也怕表露出這個意思，保姆會對孩子不好。因此尋找新保姆一直“秘密”進行，直到最后有了合適的人選。筆者發(fā)現(xiàn)辭退保姆的過程簡直就是廠家“砍”經(jīng)銷商的翻版。在廠商矛盾到了一定程度時，廠家最后會“砍”經(jīng)銷商。為什么在處理廠商矛盾時，廠家總是掌握著主動權(quán)？因為廠家具有產(chǎn)品的所有權(quán)，所以無論經(jīng)銷商多牛，最后在廠商關系中總是處于下風。很多廠家為了避免由于更換經(jīng)銷商引起市場變動，對產(chǎn)品不利，大部分會采取間接的方式。這也是經(jīng)銷商需要注意的地方，一是注意自己的所作所為，會不會讓廠家動了“砍”的念頭，二是注意廠家所表現(xiàn)出來的蛛絲馬跡，比如突然提出加價或者開發(fā)新的經(jīng)銷商。
    可以說在最初合作時，廠商雙方感性多于理性，雙方都想把市場做好，都獲得收益。但事實上，真正能走到最后的廠商很少。因為在合作過程中，廠商雙方的理性多于感性，又回到了產(chǎn)品所有權(quán)的根本點上。直到最后廠家不惜“砍掉”自己曾經(jīng)的合作伙伴，來保證自己的長遠發(fā)展。 
    如何形成利益的平衡點 
    那么在產(chǎn)品所有權(quán)不同的前提下，廠家還要不要和經(jīng)銷商合作？答案是肯定的，因為只有分工合作，廠家才有精力做更多的事情，比如品牌建設、生產(chǎn)管理等等。實際上，只要廠商雙方在合作過程中能行為利益的平衡點，就能保證雙方獲得最大的收益。
    首先這個平衡點取決于對產(chǎn)品所有權(quán)的認識。能不能達成利益平衡，關鍵看經(jīng)銷商能不能轉(zhuǎn)變“產(chǎn)品是廠家的不是自己的”這個觀念。從所有權(quán)看，產(chǎn)品是廠家的，不是經(jīng)銷商的。但從產(chǎn)生價值的角度看，產(chǎn)品也是經(jīng)銷商的。因為沒有產(chǎn)品，經(jīng)銷商就無法獲得利潤。因此經(jīng)銷商要從產(chǎn)生價值的角度看產(chǎn)品的所有權(quán)，就是要下看，不向上看。向下是向市場看，向上是向廠家看。其次保持平衡點的持久性在于新價值的提供。從市場發(fā)展的趨勢看，未來強勢品牌和廠家會主導市場，廠家對經(jīng)銷商的依賴會越來越小，當然這不是說廠家要脫離經(jīng)銷商做直銷。經(jīng)銷商要想保持自己的“粘性”，讓廠家形成自己的依賴，就要升級，為廠家提供新的價值來適應廠家升級的要求。比如為廠家提供對區(qū)域市場的規(guī)劃、市場信息的反饋、新渠道的開發(fā)等等。最后良好的溝通是保證。廠商之間出現(xiàn)矛盾大多是信息不暢造成的，出現(xiàn)這種情況的根源在于，雙方?jīng)]有形成良好的溝通機制。廠家領導很少往經(jīng)銷商那里跑，經(jīng)銷商也很少去廠家，平時的聯(lián)系依靠區(qū)域經(jīng)理完成，有時區(qū)域經(jīng)理不能長傳下達，很容易造成信息阻塞，甚至是造成誤解，最后演化成矛盾。