世界風(fēng)車市場的發(fā)展因雷曼危機而放慢了腳步。2000年代，維斯塔斯為在世界各國建設(shè)新工廠、設(shè)置使用超級計算機的監(jiān)控系統(tǒng)及檢驗設(shè)備等，投入了巨額資金，2011年和2012年連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損。除了裁減約30％的人員外，目前還在采取關(guān)閉中國工廠等重組措施。
　　合理化的成果雖然已經(jīng)開始顯現(xiàn)，但不少客戶都對維斯塔斯的財務(wù)狀況心存擔(dān)憂。業(yè)內(nèi)人士甚至傳聞：“只使用維斯塔斯風(fēng)車的風(fēng)力發(fā)電項目拿不到金融機構(gòu)貸款。”
　　為此，利益相關(guān)者提出了要求：重建造成虧損的陸上風(fēng)車業(yè)務(wù)。當(dāng)時，沒有條件可向尚處于黎明期的海上風(fēng)車投資。
　　海上風(fēng)車在全世界都是剛剛起步的領(lǐng)域，技術(shù)也沒有確立。而且，因為是在海上建設(shè)，海面起風(fēng)浪的時候無法施工，日程也難以預(yù)料。由于很難制定業(yè)務(wù)計劃，因此開發(fā)需要的資金遠遠多于陸上。
　　但是，正因為技術(shù)難度大于陸上，而且涉足門檻高，在先行于競爭對手進行了開發(fā)投資的維斯塔斯眼中，海上風(fēng)車是有著極高價值的“珍藏”?！τ谠谑澜绺鞯亟ㄔO(shè)海上風(fēng)車，多次克服了故障和糾紛的維斯塔斯而言，市場即將起飛，自己卻動彈不得，這樣的情況實在令人著急。
　　而對于海上風(fēng)車的客戶而言，維斯塔斯的低迷也不是大家希望看到的。倘若西門子獨霸天下，競爭機制將無法發(fā)揮作用。因此，有業(yè)內(nèi)人士透露：“客戶向維斯塔斯提出了尋找合作伙伴的要求。”
　　維斯塔斯為全世界制造了4萬多座風(fēng)車，其技術(shù)經(jīng)驗令對手們垂涎三尺。尤其是利用超級計算機能夠掌握天氣和運轉(zhuǎn)狀況實時數(shù)據(jù)的自主系統(tǒng)，建立起來更非一日之功。
　　處于窘境的維斯塔斯開始四處奔走，尋找合作伙伴。從《反壟斷法》的角度來看，與西門子和通用電氣聯(lián)手存在困難。此時，三菱重工出現(xiàn)在了眼前。
　　三菱重工的風(fēng)車業(yè)務(wù)長期陷入苦戰(zhàn)
　　三菱重工涉足風(fēng)車制造要追溯到1980年。之后，該公司搶在對手之前進入了美國市場。在1980～1990年代力壓維斯塔斯等世界競爭對手，擴大了銷量。
　　然而，進入2000年代后，原本一片大好的形勢開始籠罩上了陰云。歐洲企業(yè)紛紛攜大型風(fēng)車來到了美國。在面積狹小的歐洲，很早高發(fā)電效率的大型風(fēng)車開發(fā)就取得了很大進展。繼歐洲之后，美國的大型風(fēng)車需求也在增大。在大型化的潮流中，以美國為主戰(zhàn)場的三菱重工起步較晚，在美國的份額也逐漸減少。
　　就在此時，雷曼危機襲來，令美國市場的發(fā)展突然減速。由于雷曼危機之前接到的巨型項目取消，三菱重工的庫存堆積成山。再加上與通用電氣的風(fēng)車專利官司敗北，三菱重工只得咽下苦水，決定關(guān)閉了墨西哥的葉片工廠。
　　對于在人稱“增長市場”的風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域遠遠落后的三菱重工而言，在價格競爭激烈的陸上風(fēng)車方面已經(jīng)可說是“失敗”。而海上的情況并非如此。建設(shè)海上風(fēng)車需要資金實力，建設(shè)企業(yè)大都是三菱重工長期合作的各國電力公司，而不是小規(guī)模的發(fā)電企業(yè)。但三菱重工在海上風(fēng)車開發(fā)方面尚處于發(fā)展階段，還沒有建立業(yè)績。
　　雖然應(yīng)該把海上作為主戰(zhàn)場，但從零開始獨立進行開發(fā)耗費的時間太長。需要找到擁有技術(shù)經(jīng)驗的伙伴——帶著這樣的想法，三菱重工與維斯塔斯進行了長達1年多的協(xié)商。