“愛上一匹野馬，可我家里沒有草原”這是多讓人悲劇的一件事。現(xiàn)實(shí)企業(yè)中管理者有很多陷這種兩難的境地，既喜歡有“野心”的員工，又不敢給他們足夠的發(fā)展空間和權(quán)力，最終那些“野馬”會離企業(yè)而去。
　　我愛上一匹野馬，可我的家里沒有草原。
　　有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?
　　既喜歡有點(diǎn)小野心的員工，指望他們創(chuàng)造業(yè)績，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權(quán)力，終有一天他們會拂袖而去。
　　那么，該如何激勵權(quán)力欲望很強(qiáng)的員工?
　　如何讓他在企業(yè)內(nèi)找到屬于自己的草原?
　　這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。
　　想用好并激勵任何一個人，都要從了解其心理動機(jī)開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產(chǎn)生反作用。
　　讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現(xiàn)，你的組織自然就走在成功的路上。
　　如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動機(jī)開始，給他定好位。
　　激勵，從洞察動機(jī)開始。
　　研究：“權(quán)力欲強(qiáng)”更有領(lǐng)導(dǎo)力
　　人們通常認(rèn)為：員工與組織的目標(biāo)很吻合，就無須關(guān)注人的心理動機(jī)，績效自然形成。心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點(diǎn)。
　　他們認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動機(jī)：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。根據(jù)不同的動機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強(qiáng)的權(quán)力動機(jī)和抑制力，以及很弱的親和動機(jī)經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責(zé)任感更強(qiáng)，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團(tuán)隊(duì)精神。
　　究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者？
　　大多數(shù)人認(rèn)為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實(shí)上，由于致力于自我的進(jìn)步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現(xiàn)實(shí)是管理者不能單槍匹馬地完成任務(wù)，并且由于授權(quán)他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個人的反饋意見。
　　心理學(xué)家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，其結(jié)論顯示：公司最高層的管理者必須對權(quán)力有強(qiáng)烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導(dǎo)和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權(quán)勢。此外，高層管理者對權(quán)力的需要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。
　　管理者需要“小野心”
　　古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。權(quán)力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織?？蔀槭裁慈藗冞€是對權(quán)力欲望強(qiáng)的人頗有介蒂?答案其實(shí)很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因?yàn)橄嗨频男睦韯訖C(jī)，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機(jī)。
　　事實(shí)上，只有對權(quán)力有欲望的人，才更易擁有權(quán)力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發(fā)財一樣。
　　李勇是一個企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務(wù)明星轉(zhuǎn)型為管理者，他的職責(zé)發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結(jié)，而對李勇的考核和評價，卻差強(qiáng)人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權(quán)，總是親力親為參與銷售(盡管他并不爭搶業(yè)績)，因此對下屬的表現(xiàn)總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。